Описание презентации Индивидуальный план развития как инструмент управления развитием работника по слайдам

Индивидуальный план развития работника (ИПР) - документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом.

Индивидуальный план развития помогает реализовать несколько задач. Позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно В ИПР определены конкретные цели по развитию с указанием сроков и этапов развития Координирует рабочие цели и цели развития В ИПР указываются конкретные профессиональные цели, в которых результируются развивающие мероприятия Предоставляет возможность контроля и самоконтроля за развитием В ИПР указываются критерии оценки достижения каждой цели развития Переводит общие и конкретные идеи по саморазвитию на уровень конкретных действий В ИПР указываются конкретные действия, которые необходимо совершить для достижения целей развития Позволяет проанализировать свои сильные и слабые стороны В ИПР указывается оценка достижения целей, а также указываются причины и факторы, повлиявшие на достижение/недостижение целей

Индивидуальный план развития выгоден сотруднику тем, что: Позволяет своевременно подготовиться к предстоящим переменам, новым проектам, новой должности Конечная цель ИПР - освоение сотрудником тех знаний и навыков, которые позволят ему решать задачи более высокого профессионального уровня. ИПР привязывает развивающие мероприятия к конечному уровню компетенций Помогает самоорганизации Имея ИПР, легче внести в свои жизненные и рабочие планы события и действия, которые помогут менеджеру достичь целей развития Помогает выделить приоритеты и расставить акценты при обучении и развитии В крупных организациях, как правило, проводится множество развивающих мероприятий, и не всегда сотрудники отдают себе отчет в том, для чего им необходимо то или иное обучение. ИПР снимает эту проблему

Этапы составления ИПР 1. Подготовительный этап Сотрудник изучает отчет по результатам оценки (если он проводился), получает и изучает рекомендации по развитию от руководителя, самостоятельно определяет приоритеты развития, при необходимости советуется с консультантом (внешним или внутренним, часто роль консультанта выполняет специалист по обучению и развитию) 2. Составление ИПР Сотрудник заполняет таблицу с приоритетами своего развития и карту развивающих действий, где четко обозначает, как и когда будет развивать необходимые навыки 3. Согласование ИПР Сотрудник согласует свой ИПР с консультантом и/или руководителем и вносит при необходимости коррективы 4. Утверждение ИПР Свой ИПР сотрудник утверждает у руководителя и представителя HR-отдела

Критерии качественного ИПР Логичность и последовательность Между развивающими действиями должна быть преемственность, методы должны применяться по принципу «от простого - к сложному» Направленность на цель развития Должно быть понятно, каким образом каждое из развивающих действий способствует развитию конкретного навыка, указанного в цели развития Определенность действий во времени Для каждого из мероприятий должен быть установлен либо конкретный срок его реализации, либо периодичность выполнения развивающих действий Реалистичность План должен учитывать производственную загрузку работника

Структура ИПР Информацию о сотруднике В этом пункте указываются такие параметры, как: ФИО; должность; подразделение; должность руководителя; период планирования Профессиональные задачи В этом пункте указываются профессиональные задачи, которые стоят перед сотрудником Рекомендации по развитию В этом пункте содержатся: рекомендации по развитию корпоративных компетенций и деловых качеств, сделанные после оценки компетенций сотрудника; рекомендации по развитию профессиональных компетенций - умений, знаний и навыков, сделанные в ходе собеседования с руководителями сотрудника Цели развития В этом пункте фиксируются конкретные цели развития с указанием: сроков достижения целей; методов развития; развивающих действий Результаты выполнения ИПР В этом пункте указывается оценка достижения сотрудником целей развития с указанием: самооценки оценки руководителя комментариев руководителя

Работа с ИПР Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК, карьерограммой). Для этого он должен в себе дополнительно содержать: информацию о возможных перемещениях сотрудника в рамках компании; информацию о замещаемой должности; информацию о целях работника относительно служебно-профессионального роста; другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника. ИПР составляется для сотрудника сроком не менее чем на 1 год, индивидуальный план карьеры - на 5 лет.

ИПК составляется руководителем или наставником сотрудника в ходе специальной индивидуальной беседы с ним («беседа по развитию» или «беседа по карьере»). Сотрудник должен принимать активное участие в составлении плана своего развития, говорить о своих потребностях, карьерных ожиданиях, о своих возможностях развиваться в том или ином направлении и т. д. Таким образом, в ходе такой беседы обязательно должны быть затронуты следующие вопросы: долгосрочные цели работника; краткосрочные цели работника; цели, связанные с построением деловой карьеры; ожидания от деловой карьеры в компании; возможности работника; опасения работника.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ Раздел 1 - ИНФОРМАЦИЯ О СОТРУДНИКЕ ФИО Иванов Александр Иванович Должность Начальник ХХХ по строительству связи Подразделение Дата рождения 22. 02. 1962 ФИО руководителя Петров Александр Петрович Должность руководителя ХХХХХХХХХ Период планирования Сентябрь 2010 - сентябрь 2011 Контактный телефон и e — mail 8 -916 -325 -ХХ-ХХ; ivanov @ rzd. ru

Раздел 2 - ЗАДАЧИ Ключевые рабочие задачи: В данном разделе необходимо указать приоритетные направления Вашей деятельности (как текущие, так и перспективные, ведущие к получению значимого результата 1. До сентября 2011 г. разработать и внедрить системы менеджмента качества в Дирекции. 2. 3.

Раздел 3 - РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ Рекомендации по результатам оценки: компетенции, умения, знания, навыки, рекомендованные к развитию по результатам пройденной оценки Рекомендации Вашего руководителя и других источников информации: компетенции, умения, знания, навыки Развивать системное мышление и навыки комплексного анализа информации. Уделять специальное внимание планированию и осуществлению промежуточного контроля. Развивать навыки управления проектами При принятии решений уделять большее внимание анализу экономической составляющей процесса. Проявлять большую инициативу, искать новые возможности/подходы, позволяющие оптимизировать выполнение работы

Раздел 4 - ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ Приоритетные области развития 1: В данном разделе необходимо указать приоритетный для развития навык или умение, при выборе обратите внимание на согласованность данного раздела с ключевыми рабочими задачами Управление эффективностью Цель развития 1 Формулировка цели: При формулировке цели старайтесь придерживаться алгоритма: в срок до (месяц/квартал, год) развить навык/научиться (навык/умение) До 1. 09. 2011 г. развить навыки распределения ответственности и полномочий таким образом, чтобы иметь больше времени для выявления стратегических факторов успеха в деятельности подразделений Критерии достижения цели: В данном пункте необходимо указать критерии, по которым Вы поймете, что цель достигнута - они должны быть конкретными и измеримыми По сравнению с сентябрем 2010 г. в 2 раза увеличилась долю рабочего времени, затрачиваемого на выявление стратегических факторов успеха в подразделении в деятельности подразделений. Часть полномочий передана подчиненным

Методы развития Развивающие действия Сроки Исполне ние (+; ± ; -) Самообучение - анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы Прочитать не менее 3 статей из книги Измерение результативности компании» (3 -е изд. , изд-во Альпина, 2009, серия «Классика Harvard Business Review»), выписать наиболее важные и интересные идеи, а также определить возможности их использования в своей работе Октябрь 2010 г. Тренинги и семинары - краткосрочное интенсивное обучение для развития умения/навыка (в т. ч. дистанционное обучение) Принять участие в семинаре «Управление эффективностью деятельности» По графику КУ Обратная связь - обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем, коучем своей работы с точки зрения развиваемого умения/навыка Не менее 3 раз запросить обратную связь у двух своих подчиненных: «Насколько четко я описываю образ желаемого будущего при постановке долгосрочных целей? Насколько эффективно я даю обратную связь при оценке деятельности своих подчиненных? Что можно было бы улучшить? » До февраля 2011 г.

Обучение на опыте других - наблюдение за человеком, у которого данное умение/навык развит высоко; совместное обсуждение с ним его опыта Развивающие проекты, стажировки - участие в проекте или временное назначение на должность, требующее более высокого уровня развития выбранного умения/навыка Развитие на рабочем месте - конкретные задания из ежедневной работы, которые способствуют развитию выбранного умения/навыка Знакомясь с ежемесячными отчетами отдела, проводить анализ измеряемых показателей: «Как они связаны со стратегическими целями дирекции и компании? Достаточны ли они? Какие еще изменения в системе управления эффективностью необходимы? » До июня 2011 г.

Приоритетные области развития 2: В данном пункте укажите приоритетный для развития навык или умение, при выборе обратите внимание на согласованность данного раздела с ключевыми рабочими задачами Управление развитием Цель развития 2 Формулировка цели: При формулировке цели старайтесь придерживаться алгоритма: в срок до (месяц/квартал, год) развить навык/научиться (навык/умение) До 1. 09. 2011 г. развить навыки планирования развития персонала и предоставления мотивирующей обратной связи таким образом, чтобы повысить стремление работников подразделения к анализу долгосрочных последствий своих решений Критерии достижений цели: В данном пункте необходимо указать критерии, по которым Вы поймете, что цель достигнута - они должны быть конкретными и измеримыми Непосредственные подчиненные составили индивидуальные планы развития и выполнили их не менее чем на 80%. По сравнению с сентябрем 2010 г. обратная связь непосредственным подчиненным предоставляется в 2 раза чаще

Методы развития Развивающие действия Сроки Исполнение (+; ± ; -) Самообучение - анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы Прочитать книгу Джона Максвелла «Наставничество 101» , выписать наиболее важные и интересные идеи, а также определить возможности их использования в своей работе Декабрь 2010 г. Тренинги и семинары - краткосрочное интенсивное обучение по выбранной для развития умения/навыка (в т. ч. дистанционное обучение) Пройти тренинг «Лучшие мировые практики в обучении и развитии сотрудников» По графику КУ Обратная связь - обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителем, коучем своей работы с точки зрения развиваемого умения/навыка Не менее 2 раз запросить обратную связь у 2- 3 своих подчиненных: «Насколько точно я вижу сильные стороны и области развития других людей? » ; «Является ли обратная связь, которую я даю, полезной для улучшения результатов? » До апреля 2011 г.

бучение на опыте других - наблюдение за человеком, у которого данное умение/навык развит высоко; совместное обсуждение с ним его опыта Переговорить с 3- 5 руководителями своего уровня, которые могут служить примером в области развития сотрудников, что они делают для определения сильных сторон и зон развития других людей, что они делают для развития своих подчиненных. Определить, какие аналогичные действия можно предпринимать для развития нынешних подчиненных До мая 2011 г. Развивающие проекты, стажировки - участие в проекте или временное назначение на должность, требующее более высокого уровня развития выбранного умения/навыка Развитие на рабочем месте - конкретные задания из ежедневной работы, которые способствуют развитию выбранного умения/навыка По итогам совещаний не реже 1 раза в месяц проводить с отдельными подчиненными мозговые штурмы по наиболее острым и спорным вопросам для развития способности подчиненных учиться на опыте друга 1 раз в месяц

Дата заполнения: 10 сентября 2010 г. Подпись сотрудника: Подпись руководителя: Подпись консультанта по работе с ИПР: Раздел 5 - РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ИПР

Раздел 5 - РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ИПР Цели развития (скопируйте из плана) Самооценка (подчеркнуть) Оценка руководителя Комментарии руководителя 1. Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута 2. Не достигнута Частично достигнута Полностью достигнута Дата заполнения: 10 сентября 2011 г. Подпись сотрудника: Подпись руководителя: Подпись консультанта по работе с ИПР.

Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.

В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.

1. Синхронизация со стратегией компании

Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.

Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.

Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.

Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:

— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.

Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.

2. Выбор направленности программы развития персонала

Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.

Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:

Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.

Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.

Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.

Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.

Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.

Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.

Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.

3. Выявление потребности в развитии персонала

Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.

Это позволит:
сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
более точно определить ;
более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.

1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.

Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.

2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.

Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.

3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.

В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.

4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.

Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.

Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:

— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).

Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.

Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.

Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.

Матрица показывает:
какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.

Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:

1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали .

Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.

2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.

3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.

4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.

5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.

4. Составление учебного плана предприятия

План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.

Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него . Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.

Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.

Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.

Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.

Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.

По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.

Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.

Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.

Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.

5. Анализ результативности программы развития

Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.

6. Организация наставнической работы

По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.

7. Проработка обеспечения кадрового резерва

Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:

Шаг 1. Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.

Шаг 2. Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.

Шаг 3. Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.

Шаг 4. Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.

Шаг 5. Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.

Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.

Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.

Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.

Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.

Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других – развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих – это увеличение оплаты, для четвертых – повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.

Конечно, по опыту работы с персоналом, мы можем наблюдать и обратную картину. Сотрудники работают не одно десятилетие в одной компании, на одной должности с неменяющимися функциональными задачами.

То, что кажется парадоксальным для части экспертов и наемных работников, которые постоянно ищут перемен, для таких сотрудников является нормой социального поведения. Только глобальные перемены в компании могут заставить таких сотрудников выйти из нее.

Но мы не будем касаться мотивации этих сотрудников на данный момент. Вернемся к тем, кто желаем для компании как профессионал и специалист, но не усидчив. Таких сотрудников можно мотивировать не значительным повышением оплаты труда, но значительными изменения в их функциональных обязанностях, статусе, уровне ответственности.

Мотивация стремления к власти исходит от двух стимулирующих потребностей: стремление к власти как к приобретению возможностей; стремление как самоутверждение, компенсация своих комплексов. Не нужно сразу давать определение ни тому, ни другому стимулирующему характеру власти. На практике они проявляются не однозначно.

Поэтому утверждать, что человек с комплексами будет доминировать над подчиненными и проявлять свои самые негативные качества слишком преждевременно. Однако источники мотива могут подсказать какое из возможных направлений карьерного роста лучше выбрать для того или иного сотрудника с полезным потенциалом для компании. Для этого можно начать с определения того, какие вообще карьерные стимулы можно использовать.

Определите возможные направления карьерного развития Все направления карьеры условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальный рост

Предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, здесь нужно помнить, что не у всех есть стремление, а главное способности руководить.

Поэтому, для таких сотрудников должны быть предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это может быть профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста».

Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также можно предусмотреть для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение.

Пример Procter&Gamble

Procter&Gamble придерживается политики “built from within”, то есть построение организации изнутри, и, как правило, берет сотрудников только на стартовые позиции менеджеров или специалистов, обычно это “вчерашние” выпускники или молодые специалисты с опытом работы до 3 лет.

Тем не менее, бизнес растет очень стремительно, и периодически возникают исключения, и компания ищет людей с опытом. Например, компания искала главного бухгалтера с опытом работы в подразделение Prestige.

Или, например, в Procter&Gamble направление, отвечающее за продажи, называется Customer Business Development, или отдел развития бизнеса заказчика карьеры делаются даже быстрее, чем во многих других подразделениях компании.

Это неслучайно, ведь основная цель лидирующей FMCG-компании — построение долгосрочных взаимоотношений с заказчиками. Задачей менеджеров, которые работают в этом отделе, является оказание клиентам помощи в развитии бизнеса и, соответственно, рост продаж Procter&Gamble.

Как свидетельствует на собственном опыте представитель Customer Business Development Алексей Дитятьев, построение карьеры в отделе зависит прежде всего от личностных качеств человека, его умения быстро усваивать знания и качественно их применять, от желания делать больше, чем от него ожидается.

В любом случае, для компании хорошим показателем работы с сотрудниками является налаженная система карьерного передвижения и планирования индивидуального развития сотрудников.

К примеру, по мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне: «Наши исследования показывают, что глубокое и серьезное карьерное планирование для позиций топ менеджеров является критичным с точки зрения непрерывности бизнеса».

Пример компании Apple

В компании Apple вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan.

В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.

В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями.

Кроме того, по мнению руководства компании, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Для работы над индивидуальными карьерными планами Вы можете ввести должность специалиста по карьерному развитию. Если в компании численность сотрудников не превышает 200, то специально выделенный работник отдела персонала, занимающийся планированием карьеры сотрудников не требуется.

Вводить новую должность в отдел персонала будет не рентабельно. В таких компаниях, как правило, эту работу поручают любому из подчиненных Директора по персоналу. К примеру, данные обязанности можно совмещать с подбором персонала, кадровым учетом, также они могут выполняться непосредственно руководителем отдела персонала.

А если в компании работает один HR-дженералист, то эти задачи входят в перечень его обязанностей. В более крупных компаниях, где численность от 200 сотрудников и выше, можно рассмотреть необходимость в отдельной должности специалиста по развитию персонала.

Объем задач на этой должности определяется в зависимости от размера компании, то есть общей численности сотрудников и направления их работы.

Пример компании Beeline

В компании Beeline есть должность «специалист по карьерному планированию». В обязанности такого специалиста входит:

• координация работы по выявлению и развитию участников системы карьерного планирования для сотрудников из кадрового резерва, и для ключевых сотрудников;
• организация выбора и формирования кадрового резерва;планирование программы развития кадрового резерва и каждого резервиста (поддержка в составлении индивидуальных планов развития);
• поддержка программы удержания ключевых сотрудников;
• взаимодействие с линейными менеджерами;
• координация программы стажировки;
• подбор и адаптация персонала.

Обязательно привлекайте к работе над карьерным развитием топ-менеджеров, которые должны участвовать в реализации большинства программ, включая проведение интерактивных мероприятий.

К примеру, можно выделить день для общения с генеральным директором компании, в течение нескольких часов сотрудники, которые еще не определились с выбором карьерного плана могут задавать вопросы руководителю напрямую.

Это поможет сотрудникам узнать о тонкостях в работе каких-либо должностей. В определенные моменты менеджер по развитию приходит на помощь.

Когда сотрудника выводят из должности, он осваивает новые навыки, менеджер по карьерному развитию может провести рядом с кадровым резервистом.

Затем менеджер дает обратную связь резервисту, они вместе оценивают трудности, возникшие в решение рабочих задач. Так как предыдущий руководитель сотрудника уже для него таковым не является, а новый еще не достаточно знаком с резервистом, обратная связь от менеджера по развитию помогает сотрудникам преодолеть трудности карьерного передвижения.

Выстройте систему развития сотрудников по должности Если структура должностей в вашей компании утверждается штатным расписанием, то постройте иерархию карьерного роста на ее основе. Как правило, это организации с линейной организационной структурой, которая представляет собой так называемый «шахтный» принцип построения.

Управление в такой системе осуществляется по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Лестница должностей выстраивается так: во главе – руководитель компании, потом в прямом подчинении его замы по всем направлениям работы, ниже во главе с замами распложены функциональные службы (см. рисунок 1).

Для начала проанализируйте структуру управления в компании, может оказаться, что возникнет необходимость пересмотреть саму штатную систему, если она устарела и не отвечает современным потребностям компании.

Вы можете по согласованию с руководством ввести новые должности, или объединить те, функции которые схожи. Далее, перечисляя все структурные подразделения компании, Вы перечисляете должности, распределяя их по каждому подразделению.

Затем выставляете количество сотрудников (штатных единиц), которые работают в компании и тех единиц, которые не заполнены (вакантны). Вы видите всю картину полностью. Разряд, класс или категория в данном случае становятся основанием для повышения.

К примеру, если сотрудник прошел обучение, приобрел новую квалификацию, получил более высокий разряд, то он автоматически попадает в список претендентов на более высокую или другую (отличную по рабочим задачам и зарплате) должность.

Но, факт приобретенного диплома или сертификата не должен быть основным. В любом случае, решение о повышении сотрудника или переводе на другую должность, так же как и о понижении будет принято только после аттестации.

Поэтому в индивидуальном плане сотрудников Вы вносите дополнительное условие для развития – успешно пройденная аттестация.

Включите в карьерный план развитие профессионального статуса Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании.

К примеру, компании, которые в основном работают по проектному принципу, над ИТ-проектами, по созданию инновационных продуктов, распределяют сотрудников по проектам. И ведущий специалист может стать менеджером на проекте, в зависимости от сложности и объема работ.

А талантливые сотрудники с уникальными навыками и знаниями могут вести самостоятельные проекты в одиночку и цениться на вес золота в компании.

Пример компания BOSCH

Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста).

Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

Один из примеров ярко иллюстрирует, как работает такая система. Шесть лет назад стажер компании BOSCH, только что окончивший вуз, прошел конкурс на участие в программе стажировки в Германии.

По возвращении в Москву он в течение трех лет работал коммерческим представителем BOSCH, далее перешел на позицию руководителя группы продаж уже в другом отделе компании, а год назад занял должность директора по продажам и отвечает за две страны – Россию и Белоруссию. (см. подробнее. «BOSCH: индивидуальное планирование карьеры».)

В такой системе управления компанией удобно выстраивать профессиональный карьерный рост, повышая профессиональный уровень сотрудника, а не его должность.

По рекомендации руководителей проектов, ритейн-менеджеров, которые ведут учет сотрудников их загруженность на проектах, сотрудники попадают в резерв. Они получают возможность вести более сложные проекты, или становятся во главе проектов до момента их завершения.

Поручите руководителям проектов выделять сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлых проектах. А сотрудникам разъясните, что они получают возможность занять ведущие роли в будущих проектах, если проявят себя.

Предусмотрите возможность стремительного вертикального роста Выстраивая долгосрочные перспективы для сотрудников компании, самостоятельно, или поручив эту работу специалисту по карьерному планированию, помните и о так называемых «звездах» в компании.

Для них должны быть предусмотрены специальные возможности. Таких сотрудников бывает в компаниях очень мало, и они проявляют недюжинные способности, рвение в работе.

Как правило, делают все быстрее и лучше других, проявляют лидерские способности, готовы «толкать локомотив» только дайте им такую возможность. Для таких сотрудников лучше подготовить карьерный план свободный от обязанности пройти все необходимые должностные этапы.

Например

В компании КПМГ несколько лет назад стала партнером 28-летняя девушка, есть 30-летние партнеры первого года, очень молодые старшие менеджеры. Для сотрудников карьерные возможности возрастают, если они демонстрирует отличные результаты работы за год.

Согласно системе аттестации и оценки в компании, специалист должен являть собой образчик soft skills, а также максимально удовлетворять техническим требованиям по отношению к той или иной позиции.

Если оба этих компонента совпадают, то сотрудник действительно может стремительно двигаться по карьерной лестнице. Часто в компании практикуется перемещения сотрудников «по вертикали», но не менее часто и «по горизонтали».

Сотрудник волен перемещаться в рамках одного и того же отдела, если хочет изменить специфику и «вектор» своей работы. Специалист может также «мигрировать» из аудита в консультирование и наоборот.

Сотрудник, работающий в инфраструктуре, например в бухгалтерии, администрации или на позиции секретаря, может также перейти в профессиональные подразделения. (см. подробнее. «КПМГ: гармония профессии и карьеры».)

Предоставляйте возможность карьерного роста тем сотрудникам, которые прошли обучение В рамках карьерного планирования необходимо развивать у сотрудников компетенции, которые дают возможность быстро ориентироваться и приспосабливаться к возникающим изменениям.

Для повышения руководителей важно развивать стратегическое мышление, гибкость. Для исполнительных должностей необходимы организаторские способности, развитие и сохранение продуктивности работы в быстро меняющихся условиях.

Пример компании ВымпелКом

В компании ВымпелКом реализуется проект «Кадровый резерв», который изначально опирается на принципе развития талантов, поскольку в дальнейшем такой подход планируется применить и к другим сотрудникам.

Проект ведут совместно два подразделения HR-блока: Служба подбора и удержания персонала и Билайн Университет.

Соответственно функциям, проект состоит из двух стадий:

1. Выявление ключевых позиций, которые нужно занять лучшими сотрудниками, и отбор компетентных сотрудников (резервистов)
2. Развитие резервистов Для сотрудников, прошедших отбор, составляется индивидуальный план развития, который включает в себя тщательно подобранные, разноплановые развивающие программы.

Для развития компетенции требуется не менее 1,5 лет. Одновременно рекомендуется развивать не более двух компетенций, поэтому сначала выявляют наиболее необходимые зоны роста, а затем направляют сотрудников на обучение. (См. подробнее. Развитие талантов в компании ВымпелКом.)

В план индивидуального развития руководителей включите обязательное условие о том, что они должны помимо результатов оценки еще пройти тренинги, специальное обучение, для развития лидерских качеств, навыков принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий.

Без этих компетенций компания просто не вправе повышать сотрудников на должности руководителей. Одной из наиболее удобных систем построения индивидуальной карьеры является иерархическая лестница.

Когда численность сотрудников компании приближается к 1000, то актуальным становится внедрение карьерной лестницы по методу Эдварда Хэй.

Система грейдов помогает навести порядок в должностных обязанностях сотрудников, систематизировать позиции, сделать прозрачной и понятной для всех структуру карьерного пути, а также ввести четкие параметры и критерии для оценки результативности для каждой должности.

Должности выстраиваются в четкой последовательности от низших к высшим позициям с соответствующим изменением статуса и вознаграждения от меньшего к большему. Также в этой иерархии жестко устанавливается структура соподчинения сотрудников низших вышестоящим грейдам.

Повышение в должности происходит только после проведения итоговой оценки за год. Однако это не значит, что все успешно прошедшие оценку получают повышение. Система грейдов предусматривает «вилку» оплаты, которая устанавливается в трех основных размерах: меньшем, среднем, большем. Чтобы не повышать грейд сотрудника ему назначают более высокую ежемесячную оплату.

Более высокие грейды в иерархии помимо индивидуального вознаграждения получают годовой бонус за высокие показатели работы. Индивидуальный план в этой системе выглядит как рост вверх по лестнице.

Каждый сотрудник знает к чему он может стремиться, и какие возможности у него есть. Более высокая позиция (грейд) предполагают прежде всего более сложные обязанности, например как показано в таблице 1.

Таблица 1. Иерархическая лестница карьерного роста (фрагмент)

План карьерного развития секретаря
	Наименование должности	Описание обязанностей
	Секретар-референт	— управление календарем руководителя, назначение встречи и совещания, координирование и решение вопросов, связанных с командировками и размещением в гостиницах; — подготовка необходимых ознакомительных материалов для поездок и встреч в рамках этих поездок; — организация служебных командировок сотрудников департамента, включая организацию транспорта, бронирование гостиниц, подготовку служебных командировок и авансовых отчетов; — организация встреч руководства и участие в конференциях (внутренних и внешних)
	Старший секретарь	— оформление исходящих документов; — составление счетов-фактур; — деловая переписка с клиентами, заказчиками; — контроль и помощь младшим секретарям; — административная поддержка руководителя;
	Секретарь	— прием и распределение входящей информации, поступающей в секретариат (телефонные звонки, факсы, электронные сообщения); — отправка и прием почтовой корреспонденции; — организация командировок сотрудников компании, заказ билетов, такси, размещение в гостиницах, оформление командировочных документов; — заказ курьеров; — работа с оргтехникой (факс, ксерокс, сканер); — обеспечение жизнедеятельности офиса (заказ канцелярии, воды); — выполнение поручений руководства.
	Ассистент секретаря	— помощь в работе секретаря; — оформление журналов входящей и исходящей документации; — прием и распределение входящих и внутренних звонков; — предоставление необходимой справочной информации.

Главное богатство компании - «человеческие ресурсы». Руководитель, способный мыслить в перспективе, осознает: вклады в развитие персонала выгодны. Грамотно инвестировать в обучение сотрудников ― значит получить в итоге слаженную, мотивированную, компетентную команду, которая будет приносить фирме прибыль.

В статье мы расскажем о разработке стратегии и методах развития персонала, поможем подобрать действенные инструменты обучения.

Стратегия обучения и развития персонала

Обучающие меры направлены на создание профессиональной, преданной компании команды, увеличение отдачи от труда каждого работника. Это помогает решить проблему кадровой «текучки», сэкономить на подготовке новых сотрудников. Растет производительность труда и вместе с ней прибыль компании.

Развитие полезно и сотрудникам. Им оно помогает:

• выявить свои скрытые профессиональные возможности;
• сделать хорошую карьеру;
• быстро приспособиться к новым условиям бизнеса, меняющимся технологиям и инструментам.

Развитие персонала в организации - это не разовая акция, а постоянное «прокачивание» деловых и личностных качеств сотрудников. В рамках этой работы HR-менеджеры выполняют комплекс действий. Коротко расскажем о главных.

Выработка стратегии развития персонала

На стадии разработки стратегии руководитель должен определить, каких результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и личные качества нужно развивать.

На заметку
Стратегия развития персонала может быть ситуативной и системной. В первом случае она привязана к конкретной бизнес-задаче (например, повышение продаж). Такая стратегия реализуется обычно путем внешних тренингов. При системном варианте происходит постоянное обучение и развитие внутри компании. Благодаря этой стратегии сотрудники совершенствуют весь спектр навыков и применяют их на практике без отрыва от работы.

Планирование потребности в персонале

Чтобы рассчитать, сколько сотрудников нужно компании, специалистам HR приходится анализировать колоссальное количество данных: планы предприятия, расходы на обучение персонала и заработную плату, уровень «текучки», состояние дел во всех подразделениях (например, недостаток или избыток кадров) и др. Определение потребности в количестве и качестве персонала - сложная математическая задача. Ее решают разными способами, в частности, привлекают экспертов, используют компьютерные модели.

Профессиональное обучение

Специалисты, способные двигать компанию вперед, не приходят «из ниоткуда»: их нужно создавать. Выявлять перспективные кадры, подбирать подходящие методы обучения, вкладывать средства в программы развития персонала - задачи руководства и HR-отдела.

Но вклад в обучение приносит плоды только тогда, когда процесс построен грамотно, поэтапно. Можно заплатить именитому бизнес-тренеру за знания, которые никогда не будут применены на практике - а все потому, например, что тренинг не соответствовал актуальным задачам компании и потребностям сотрудников.

Профессиональное обучение реализуется в несколько стадий:

1. Выявление потребности персонала в обучении. Необходимо определить уровень подготовки каждого работника и решить, какие навыки ему стоит развивать, какой результат это принесет.
2. Мотивирование. Все усилия пропадут даром, если работник не хочет учиться. И наоборот, когда есть стимул, результат обучения лучше. Мотивацию повышает осознание практической пользы развития. Когда сотрудник убежден в том, что «прокачивание» профессиональных навыков поможет стать успешнее, ему не требуется принуждение.
3. Определение подхода к обучению. Он бывает внутренним (задействованы только силы компании) и внешним (привлекается сторонняя организация). Выбор зависит от целей. Так, обучение специфике продукта чаще проводится внутри фирмы, а многопрофильную подготовку сотрудники проходят в учебных центрах.
4. Выбор методов и мероприятий. Они разнообразны: тренинги, лекции, практические занятия, деловые игры, разбор кейсов и т.п.
5. Организация мероприятий , то есть непосредственно учебный процесс.
6. Контроль. В ходе обучения и по его итогам сотрудники проходят аттестацию.

Переподготовка и повышение квалификации персонала

Дать работникам профессиональные навыки - только половина дела: их нужно постоянно актуализировать. В условиях стремительного технологического прогресса знания быстро устаревают. Руководитель, смотрящий в будущее, понимает это и потому старается повышать квалификацию персонала: только так можно удержать компанию на плаву и обогнать конкурентов.

На заметку
Переподготовка - это приобретение второй (обычно смежной) профессии. Она требуется, например, при внедрении новых технологий или переводе сотрудника на другую должность. Повышение квалификации - это совершенствование знаний и навыков по существующей профессии.

Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры - важная часть системы развития персонала. Это выгодно не только работнику, но и всей компании. Если сотрудник видит свои перспективы, имеет четкий план карьерного продвижения, растет его лояльность к организации, удовлетворенность работой, а значит, эффективность труда.

Ротация кадров

Если карьерный рост - это движение вверх по служебной лестнице, то ротацию можно сравнить с перемещением в одной плоскости. Работник переходит на новую должность, оставаясь на прежней ступени иерархии. В структуре управления развитием персонала ротация кадров помогает:

• создавать кадровый резерв (специалист, умеющий выполнять разные функции, при необходимости сможет заменить коллегу);
• быстро адаптировать сотрудников;
• нивелировать конфликтные ситуации и т. д.

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв - это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Создание кадрового резерва помогает экономить время и средства на обучение персонала, способствует повышению профессионального уровня работников.

Организация адаптации

Когда в компанию принимают новичка, HR-менеджер должен ввести его в курс дела и помочь адаптироваться к корпоративной обстановке. Чем быстрее и комфортнее протекает этот процесс, тем выше профессиональная отдача, меньше процент «текучки», ниже затраты на подбор и подготовку новых кадров.

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура влияет на имидж компании, отношение персонала к работе, определяет психологический климат в организации. Ее формирование включает в себя:

• разработку правил поведения для сотрудников;
• прописывание миссии и ценностей;
• создание бренда;
• мероприятия по сплочению коллектива (тимбилдинг) и т. д.

Методы обучения персонала

Методики развития персонала можно условно разделить на директивные, интерактивные и личностные.

Директивные методы

В основе директивных методов - взаимодействие обучаемого с наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в очной форме. Среди директивных методов можно выделить следующие:

• Лекции. Таким методом можно обучать сотни человек одновременно, но при этом обратная связь минимальна, передача знаний носит односторонний характер.
• Семинары. Здесь степень активности слушателей уже выше, особенно если практические занятия строятся с элементами деловой игры, мозгового штурма, кейс-стади и т.п.
• Наставничество - традиционный метод, при котором опытный сотрудник передает знания новичку.
• Инструктаж. Как и при наставничестве, обучение ведется без отрыва от трудовой деятельности. Инструктор вводит нового сотрудника в курс предстоящей работы.
• Тренинги. Как правило, они помогают развивать отдельные компетенции - ведение переговоров, повышение эффективности продаж, тайм-менеджмент и др.
• Секондмент - относительно новая в России методика профессионального развития персонала. Стажировка в другом отделе или фирме помогает быстро приобрести новый опыт.

Интерактивные методы

Интерактивные методики предполагают деятельное участие персонала в обучении, при этом большая роль отводится современным техническим возможностям. Благодаря интернету сегодня стали доступными:

• дистанционное обучение;
• онлайн-конференции и вебинары;
• видеоуроки.

Такие методы часто не требуют привлечения специалистов (тренеров, преподавателей), сотрудник может учиться в любое удобное время и в любом месте. Видеоформат способствует лучшему усвоению информации.

Личностные методы

Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на первый план выходит задача мотивации. Самостоятельное обучение сотрудников нельзя пускать на самотек: оно должно проходить под руководством и контролем HR-специалистов. Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др. Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение.

Инструменты развития сотрудников

Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами HR-отделов.

Регламент

Корпоративный регламент - это устав предприятия, документ, в котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами.

В системе управления развитием персонала регламент решает следующие задачи:

• формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей компании, ее целей и миссии;
• сохранение дисциплины в организации;
• помощь в адаптации новичкам.

Корпоративный портал

Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие процессы. Их функционал включает:

• хранение корпоративных данных и управление ими;
• быстрый поиск нужной информации;
• публикацию новостей, объявлений, оповещений.

С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал решает несколько задач:

• помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных);
• дает возможности для самообучения;
• способствует распространению корпоративной культуры;
• облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о сотрудниках.

Но реальность большинства компаний такова, что функционал корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%. Причина, вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно связывается с сугубо рабочим функционалом.

Корпоративная социальная сеть

В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена прежде всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше. Функционал инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного портала:

• персональные страницы пользователей;
• база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике;
• самостоятельная публикация контента;
• широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы, чаты, комментарии к записям);
• создание и ведение тематических групп;
• новостные ленты;
• напоминания и оповещения и т. д.

• повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность);
• формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до каждого члена коллектива;
• способствует командообразованию;
• помогает новичкам быстро адаптироваться;
• стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами);
• дает возможности для профессионального и личностного роста (например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач);
• предоставляет HR-менеджеру богатый материал для планирования развития персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки психологического климата в компании.

Успешное ведение бизнеса немыслимо без грамотной стратегии развития персонала. Совершенствование профессионального уровня и личностных качеств сотрудников требует применения современных методов и инструментов. Одно из эффективных решений в управлении «человеческим капиталом» - корпоративная социальная сеть.

Какой социальной сети для бизнеса отдать предпочтение?

Рынок IT-разработок предлагает много вариантов решений для управления персоналом компании. Об особенностях корпоративных соцсетей рассказывает основатель КСС LOQUI BUSINESS Дмитрий Бенц:

«Социальные сети и мессенджеры съедают большую часть рабочего времени сотрудников. Между тем запретительные меры со стороны руководства в этом отношении неэффективны. Разработчики КСС придумали, как направить активность пользователей социальных сетей в полезное русло и превратить общение в ценный инструмент управления персоналом.

Особенность LOQUI BUSINESS - удобный, «дружественный» интерфейс. Пользователь ориентируется в нем легко, как в обычной соцсети, без труда устанавливает контакты с коллегами, находит новости нужных подразделений компании. Новые люди быстро вливаются в коллектив. Менеджеров не нужно принуждать к посещению КСС: они сами охотно пользуются всеми ее возможностями.

Навигацию по LOQUI BUSINESS облегчает такой инструмент, как «круг». Он объединяет в одном приложении все важные разделы: места, события, товары, услуги, информацию о коллегах, находящихся поблизости. Каждый раздел имеет геопривязку. Например, в командировке вы можете узнать адрес ближайшего филиала компании, офиса клиента и т. д. «Круг» доступен с любого мобильного устройства.

Кстати, географическая привязка - новый тренд в разработке корпоративных социальных сетей, и пока эта функция доступна только в LOQUI BUSINESS».

P.S. Узнать больше о возможностях корпоративной социальной сети LOQUI BUSINESS и ознакомиться с демо-версией можно на сайте .

Благодаря стремительному развитию рыночных отношений и информационных технологий за последние годы XX в. значительно изменилось восприятие развития и его роли в конкурентном преимуществе компании.

Развитие персонала – это его качественное изменение, которое способствует раскрытию личностного потенциала каждого работника, росту его способности приносить бо́льшую отдачу организации и обществу.

Традиционно под развитием персонала предполагался комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовку работников. К формам реализации развития относятся ротация, планирование карьеры, резерв.

В современных динамичных условиях функционирования организаций развитие работников должно осуществляться систематически, целенаправленно и непрерывно и быть направлено на своевременную подготовку работников к решению новых задач, преследуя цели, определяемые потребностями организации. К тому же развитие должно быть направлено на качественное улучшение как профессиональных, так и индивидуальных характеристик сотрудников (рис. 5.3).

Рис. 5.3.

Реализация принципа непрерывности предполагает переход от подхода "образование на всю жизнь" к подходу "обучение на протяжении всей жизни" (life-long learning). В 2002 г. в докладе Европейской комиссии непрерывное образование было определено как "совокупность целенаправленных действий (как формальных, так и неформальных), предпринимаемых субъектами непрерывно с целью совершенствования своих знаний, навыков и компетенций в рамках существующих институциональных возможностей".

Непрерывное образование – это процесс формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения.

Процесс развития должен включать в себя проектирование желаемой модели поведения, что должно привести к достижению поставленных целей организации, а также коучинг – воздействие на персонал с целью повышения эффективности его поведения.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным .

Под общим развитием понимается формирование и совершенствование у работников организации качеств, не связанных непосредственно с их профессиональной деятельностью. Под профессиональным развитием понимается процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека, процесс наполнения компонентов профессионального опыта человека новым содержанием. Профессиональное развитие организации необходимо рассматривать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя и обладателя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации (развитие должностной структуры организации, потребность которой связана с профессиональным опытом персонала, необходимым для решения задач, стоящих перед организацией).

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Структура целей и задач развития персонала

развития			Личность	Организация
Стратегические цели	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных		Углубление и расширение собственной бсзопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, развитие команды как аспекта группового управления
Оперативные и тактические цели		Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом, его обучение	Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации – организационное развитие сотрудников

Основными направлениями развития персонала являются следующие.

• 1. Повышение качества человеческих ресурсов, т.е. развитие необходимых компетенций персонала, которые позволят осваивать новые формы работы; повышение трудовой мотивации; развитие коммуникационных связей, навыков командной работы и др.
• 2. Совершенствование организационной культуры, включающее в себя:
  • социальную и профессиональную адаптацию персонала;
  • улучшение психологического климата в коллективе;
  • анализ и корректировку организационной культуры в соответствии с направлениями изменений.
• 3. Совершенствование кадровой политики и организационной структуры управления персоналом, включающее в себя:
  • поиск новых форм организации трудовых процессов, основанных на принципах реинжиниринга, тотального контроля качества, создания рабочих групп качества;
  • совершенствование процессов коммуникации; внедрение информационных систем и т.п.

Потребность в профессиональном развитии определяется путем выявления расхождения между действительными знаниями и навыками работников и теми, которые требуются для решения текущих и будущих задач, т.е. путем выявления между существующими и будущими компетенциями. Состав ключевых компетенций определяется через анализ деятельности организации, выявление проблемных зон и перспективных направлений развития.

Определение потребностей развития работника производится с помощью оценочных процедур (аттестации, в рамках метода управления по целям), на основе результатов которых составляется программа развития нового сотрудника. В этом процессе также учитываются факторы, которые влияют на потребность в развитии работника: динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности (рис. 5.4).

Рис. 5.4.

Таким образом, развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников, которое включает следующие аспекты .

• 1. Карьера и перемещение.
• 2. Цель развития (ожидаемый результат).
• 3. Ключевые области развития:
  • развитие на рабочем месте;
  • специальные задания, проекты;
  • обучение на опыте других;
  • получение обратной связи;
  • самообучение;
  • тренинги и семинары.
• 4. Оценка результатов развития:
  • достижение целей развития;
  • выполнение планов обучения;
  • ротация (стажировка).

Стратегия развития персонала определяется стратегией организации и определяется как модель действий, направленных на формирование совокупности требований к работе персонала для достижения следующих целей организации:

• стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности организации – являются предпосылкой для планирования развития персонала на стратегическую перспективу;
• формирование общей стратегии развития организации – позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействия на персонал для ее успешной реализации на практике;
• стратегия организации – определяет производственные цели и задачи, стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка персонала для определения уровня квалификации, производственных навыков, способностей и возможностей работников организации;
• стратегия развития организации – устанавливает динамику требований к персоналу в части развития его деловых качеств (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Взаимосвязь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала организации

Стратегия организации	Требования и особенности стратегии развития персонала
Стратегия обеспечения максимального качества выпускаемой предприятием продукции	Работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на производственные и технологические сбои. Стратегия развития персонала должна быть ориентирована на повышение профессиональных навыков и квалификации работников, включающих освоение современных систем обеспечения качества выпускаемой продукции
Стратегия инновационного роста и развития промышленного предприятия	Предполагает внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. Стратегия развития персонала должна включать профессиональное обучение и переподготовку персонала в части освоения передовых технологий и методик работы и приобретения навыков работы с новейшим оборудованием и техникой
Технико-технологическая стратегия развития промышленного предприятия	Опирается на внутренний научно-технический потенциал промышленного предприятия. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах. Стратегия развития персонала направлена на стимулирование творческой активности персонала, поощрение стремления к участию в модернизации производственных процессов предприятия

Целью развития персонала является повышение его интеллектуального потенциала. Развитие персонала включает обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, профессиональную адаптацию, оценку, планирование карьеры, формирование кадрового резерва и ротацию персонала. К новым формам развития персонала относятся также дистанционное обучение сотрудников, тренинги для управленческого звена, создание центров развития персонала.

Политика организации в области развития персонала представлена на рис. 5.5.

При планировании развития персонала необходимо по каждой профессиональной группе работников определить набор навыков и умений, оценить состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы (рис. 5.6).

Планирование развития персонала включает следующие этапы.

1. Определение потребности в развитии на основе анализа потребностей развития персонала организации путем выявления несоответствия между фактическими профессиональными знаниями персонала и знаниями, которыми он должен обладать для достижения организационных целей.

При этом источниками информации о потребностях в профессиональном развитии являются:

• индивидуальные планы развития;
• заявки и пожелания самих сотрудников;
• стратегия развития организации.

План развития работника должен включать:

• задания на определенный период, направленные на переход к следующему этапу должностного роста;
• мероприятия по профессиональному и личностному развитию;
• план повышения квалификации сотрудника в учебных заведениях;
• план карьерного роста.
• 2. Формирование бюджета развития организации путем предварительной оценки расходов на профессиональное развитие в течение будущего года и сопоставления бюджета с выявленными потребностями с целью определения приоритетов в обучении.
• 3. Определение целей профессионального развития для каждой программы развития.
• 4. Разработка программ и выбор методов обучения.
• 5. Оценка эффективности развития с помощью тестов для выявления новых знаний, наблюдения за работой сотрудников, оценки эффективности программы обучения самими сотрудниками.

Рис. 5.5.

Рис. 5.6.

Оценку воздействия программ развития персонала на повышение производительности труда и качество продукции можно определить по формуле

Э = П × Α × V × K – K × З,

где П – продолжительность воздействия программ на производительность труда (лет); N – число обучающихся работников, развивающих свой потенциал, человек; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, ден. ед.; К – коэффициент, характеризующий эффективность развития работников (рост результативности, выраженный в долях); З – затраты на развитие работника, ден. ед.

Эффективность вложений в развитие персонала оценивается по формуле

Для этих целей может быть также использован метод Д. Киркпатрика и Д. Филипса (табл. 5.10).

Таблица 5.10

Оценка эффективности обучения (по Д. Киркпатрику и Д. Филипсу)

Уровень оценки	Тип результата	Способы и методы оценки
Уровень реакции	Мнение участников: понравилось или нет. Позитивный настрой, Готовность применять полученные знания. Повышение сплоченности команды	Оценочная анкета в конце тренинга. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании
Уровень усвоенных знаний и навыков	Получение конкретных знаний (так называемый учебный результат). Повышение профессиональной мотивации. Преодоление устойчивых стереотипов мышления	Экзамены. Проектные работы. Кейсы. Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами посттренинговой анкеты)
Уровень изменения поведения	Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте	Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей. Проведение специализированных интервью. Оценка методом "360 градусов"
	Изменение результатов деятельности компании Изменение качественных показателей: возросшая степень удовлетворенности клиентов; известность компании (имидж); улучшение психологического климата; уменьшение текучести кадров. Изменение количественных показателей: объема продаж; коэффициента рентабельности; нормы прибыли и др.	Изучение удовлетворенности клиентов с помощью анкеты клиентов. Заказное исследование имиджа компании. Личные наблюдения руководства компании. Отслеживание процента текучести кадров. Расчет экономических показателей
Уровень возврата инвестиций	Возврат инвестиций в обучение	Необходим расчет следующих финансовых коэффициентов: Отношение расходов на обучение одного работника; расходы на обучение одного работника; доход в расчете на одного работника за год

Важно отметить, что в условиях информационной экономики и экономики знаний формируются самообучающиеся организации, т.е. организации, которые в процессе основной деятельности не только решают стоящие перед ними задачи, но и обучаются посредством решения этих задач (табл. 5.11).

Таблица 5.11

Различия между традиционной и самообучающейся организациями

	Обучающаяся организация	Самообучающаяся организация
Организацион	Переподготовка, повышение квалификации, официальные инструктажи	Наставничество, делегирование полномочий, сообщества практиков, обучение действием
Кадровый	Преподаватели или инструкторы, нанятые со стороны	Изначально персонал, нанятый со стороны, а затем сами сотрудники предприятия
Временной	По необходимости по требованию руководителей, чаще в нерабочее время	Постоянно, в процессе работы, на собраниях и совещаниях
Предметный	В основном технические навыки	Технические навыки, навыки межличностного общения, обмен неявными знаниями
Стоимостный	Затраты на обучение или повышение квалификации	Затраты минимальные

Основными особенностями самообучающейся организации являются обучение своими силами на основе реальной информации, непрерывность обучения и обмена знаниями и управление ими (табл. 5.12).

Таблица 5.12

Этапы управления знаниями

	Описание
1. Определение знаний	Какие знания имеют решающее значение для успеха
2. Сбор знаний	Приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации
3. Выбор знаний	Поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности
4. Хранение знаний	Отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память (в человеческую, на бумаге, в электронном виде)
5. Распределение знаний	Знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования
6. Применение знаний	При осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении
7. Создание знаний	Выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных
8. Трансформация в интеллектуальный капитал	На основе интеллектуального капитала – новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия

Основные методы обучения, применяемые в организации, представлены в приложении 7.

Принципы самообучающейся организации многими организациями реализуются в форме корпоративного университета, который является обучающим подразделением организации. Он призван привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса. Его основная цель – предоставить обучение в нужное время и наиболее эффективно той категории персонала, которой оно необходимо. Корпоративный университет решает следующие задачи:

• обеспечивает возможность обучаться на рабочем месте, преобразуя полученные знания и навыки в рабочий опыт;
• в свой работе опирается на корпоративную культуру;
• позволяет вести инновационные разработки в рамках бизнеса организации;
• увязывает обучение с деловой стратегией компании.

В качестве примера можно рассмотреть опыт развития персонала компании ООО "Челябинский тракторный завод – Урал- трак".

Основные направления кадровой политики предприятия , реализуемые в рамках ежегодной кадровой программы.

• 1. Привлечение высококвалифицированных специалистов.
• 2. Целевая подготовка кадров.
• 3. Повышение квалификации.
• 4. Привлечение молодых специалистов.
• 5. Создание совета молодых специалистов во главе с генеральным директором.

На предприятии работают 18 025 человек, среди которых:

• с высшим образованием – 2580;
• с аспирантурой – 16;
• со средним специальным – 3538;
• со средним общим – 9062;
• с неполным средним – 2613.

Для целевого обучения предприятие тесно сотрудничает с профильными специальными и высшими учебными заведениями. В 2002 г. профессиональный уровень повысили 5046 работников, из них:

• 1) 3749 рабочих, при плане 2874 человека:
  • получили новую профессию – 409;
  • получили вторую профессию – 422;
  • повысили квалификацию – 2918.
• 2) 1297 руководителей, специалистов и служащих:
  • получили навыки пользования ЭВМ – 582;
  • повысили квалификацию – 715.

Чтобы планирование мероприятий по обучению приносило выгоду не только сотрудникам, но и компании, которая инвестирует в это деньги, обучение должно проводиться системно, т.е. включать полный цикл работ, начиная с выявления потребностей в обучении и заканчивая оценкой эффективности (рис. 5.7).

Рис. 5.7.

Модель помещена внутри внешней среды организации и внутри стратегии организации и стратегии развития персонала. Их границы обозначены пунктиром, а не сплошной линией. Это показывает, что границы проницаемы и частично совпадают. Внутренняя часть отображает систематический подход к обучению.

Часто компании пренебрегают определением потребностей в обучении и еще чаще оценкой эффективности проведенного обучения, реализуя лишь промежуточный этап: заключают договоры с внешними провайдерами, тратят немалые финансовые средства и отправляют сотрудников (часто без их особой заинтересованности) на тренинги, семинары и т.д. Такой подход в большинстве случаев приводит к неоправданному расходованию средств и времени и мало приближает организацию к достижению ее стратегических и тактических целей.

Основным результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала является организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения, которая:

• повышает заинтересованность и мотивацию сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;
• повышает лояльность сотрудников к компании;
• улучшает психологический климат в коллективе;
• повышает качество выполнения сотрудниками трудовых функций;
• придает прозрачность финансированию мероприятий по обучению.

На рис. 5.8 представлена схема бизнес-процесса обучения, согласно которой процесс обучения реализуется системно.

Потребность в обучении формируется на разных уровнях. Другими словами, она может быть определена работником, организа-

Рис. 5.8.

цией или обоими вместе. При этом каждая из сторон решает свои частные задачи (табл. 5.13).

Таблица 5.13

Возможности, формирующие потребности в обучении

Для сотрудника	Для непосредственного руководителя	Для кадровой службы
Узнать мнение руководителя об эффективности своей работы Добиться признания своих успехов Обсудить проблемы эффективной работы Обсудить профессиональные ожидания, получить совет(рекомендации) по работе Сообщить об интересах собственного развития	Выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников Узнать мнение сотрудников об их работе и факторах, влияющих на эффективность и мотивацию их труда Улучшить рабочие отношения в коллективе Определить потенциал персонала, выявить потребности в развитии сотрудников	Обеспечить последовательный, организованный подход к измерению и оценке потенциала персонала, обоснованность решений о продвижении сотрудников Усилить мотивированность сотрудников и их преданность организации Обеспечить плавность в замещении вакансий Выявить потребности персонала в развитии с учетом стратегии развития организации

В рамках HR-подразделения выделяется отдел (сектор) обучения и развития персонала, в который входят следующие специалисты: менеджер по персоналу, ответственный за определение потребностей в обучении сотрудников и за организацию мероприятий по обучению, внутренние тренеры, ответственные за оценку эффективности обучения и проведение семинаров и тренингов для сотрудников компании.

• Миронов В. Оценка обучения по Киркпатрику: проверка временем, 2009. URL: top-personal.ru